Revista Horizontes: primavera/otoño 2017 | Año LX Núms. 116-117

25 significancia value ( alpha = .05) resultó en .000. Esto llevó a interpretar que existe una correlación positiva débil, pero esta relación no es estadísticamente significativa para un α =.05. Por lo tanto, se rechazó la hipótesis nula. Se encontró que existe relación estadísticamente significativa entre la frecuencia en la cual los directores exhiben las prácticas del liderazgo transformativo, según las opiniones de los maestros de las escuelas elementales, intermedias y superiores respecto al nivel de motivación intrínseca a que manifiestan tener los del Distrito Escolar de Ponce, Puerto Rico. Conclusiones A base de los hallazgos de la investigación, se concluye que: Primero: No existe diferencia estadísticamente significativa entre los niveles de motivación extrínseca que exhiben los maestros de las escuelas elementales, intermedias y superiores del Distrito Escolar de Ponce, Puerto Rico. Segundo: No existe diferencia estadísticamente significativa respecto al nivel de motivación intrínseca que manifiestan tener los maestros de las escuelas elementales, intermedias y superiores del Distrito Escolar de Ponce, Puerto Rico. Tercero: Se encontró que existe relación estadísticamente significativa entre la frecuencia en la cual los directores exhiben las prácticas del liderazgo transformativo, según las opiniones de los maestros de las escuelas elementales, intermedias y superiores respecto al nivel de motivación intrínseca a que manifiestan tener los del Distrito Escolar de Ponce, Puerto Rico. Cuarto: Se puede generalizar que, de acuerdo a los docentes las prácticas del liderazgo del director de acuerdo a la percepción de los docentes aumentan levemente la motivación extrínseca e intrínseca de los docentes. Quinto: De acuerdo a los docentes del Distrito Escolar de Ponce, Puerto Rico las prácticas del liderazgo del director se relacionan levemente, pero no de manera estadísticamente significativa, (para α=.05), con la motivación extrínseca e intrínseca de los docentes. Por último, se puede concluir que, de acuerdo a los docentes del Distrito Escolar de Ponce, Puerto Rico las prácticas del liderazgo del director de acuerdo a la percepción de los docentes levemente aumenta la motivación extrínseca e intrínseca de los docentes. Investigadores como Giacalone y Jurkiewicz (2003) exponen como ventaja cuando se nutre la espiritualidad en cada empleado (la ética). Ambos autores hablan respecto a los aspectos fundamentales de la espiritualidad en el empleo; como lo es proveer un sentimiento de propósito, un sentido de conexión y relaciones sociales positivas con los compañeros de trabajo. La habilidad de vivir una vida integrada; donde los roles del trabajo no están en conflicto con la naturaleza esencial de la persona como ser humano. Todo esto puede interactuar para crear percepciones diferentes de la ética dentro de la organización. Un trabajador con una percepción elevada de espiritualidad sobre la vida, estará más armonizado en hacer las cosas correctas por las razones adecuadas, aunque esto puede variar de persona en persona (Corner, 2009). Implicaciones Primero: Los directores a veces exhiben las prácticas de liderazgo de acuerdo a Kouzes y Posner (2003) según los participantes de la investigación. Sin embargo, de acuerdo a los resultados existe correlación positivamente débil con la motivación extrínseca e intrínseca de los docentes. Segundo: Si los directores si no se adiestran en las prácticas del liderazgo ejemplar existe el riesgo de que la motivación extrínseca e intrínseca de los docentes que están bajo su cargo se mantenga por debajo de lo esperado. Tercero: Si el Distrito Escolar de Ponce, Puerto Rico no utiliza estrategias para motivar a los docentes extrínsecamente e intrínsecamente, no cambiarán su percepción hacia los directores al ejercer sus prácticas de liderazgo. Recomendaciones Covey (1997) señala que ser proactivo significa tomar control respecto a su propia vida, fijarse objetivos y trabajar duro para lograrlo. En vez de reaccionar ante eventos y esperar a que lleguen las oportunidades, el líder proactivo sale y crea sus propios eventos y oportunidades. Los líderes educativos que funjan como inductores las podrán utilizar en sus intervenciones con los directores y docentes nuevos; tal que promueva la conducta proactiva en ellos. Las personas para actuar proactivamente construyen su realidad, según el planteamiento de Piaget (1971) citado en Méndez (2014). A continuación, las siguientes recomendaciones: 1. Investigar más a fondo en todas la Regiones de Puerto Rico ya que solamente se realizó en el Distrito de Ponce; para determinar si existe correlación entre las prácticas del liderazgo ejemplar que exhiben los directores y el nivel de motivación extrínseca e intrínseca de acuerdo a la percepción de los docentes de las distintas Regiones de Puerto Rico. 2. Es relevante que se trabaje con premura las prácticas del liderazgo, para fomentar la verdadera transformación de los directores de las escuelas públicas del Distrito Escolar de Ponce, Puerto Rico y obtener cambios positivos a base de los resultados. 3. Promover adiestramientos para los directores respecto a las prácticas de liderazgo para aumentar la motivación de los docentes. Los adiestramientos deben prestar prioridad, en las técnicas cuyo nivel de conocimiento se le atribuya a los participantes bajo: 1) cómo desarrollar la espiritualidad en el escenario laboral, 2) como aumentar la motivación extrínseca e intrínseca en los docentes, 3) cómo desarrollar una buena cultura organizacional, lidiando con situaciones, 4) cómo desarrollar el liderazgo.